Vezetői döntésmechanizmusok: tudni kell, mit kell felismerni


Az sem jó, ha csak az ösztöneire hallgat egy vezető, az sem, ha tudományosan, "tankönyvízűen" menedzseli a dolgokat. Nincs univerzális recept a problémákra, de az eltérő helyzetek felismerése, a probléma helyes dekódolása és az eszközválasztás lehetősége már félsiker, derült ki egy szakmai beszélgetésen. Mfor.hu tudósítás.

A helyzetfelismerés az első lépésA helyzetfelismerés az első lépés (mfor.hu)

Margitay Tihamér az mfor.hu kérdésére kifejtette, hogy David J. Snowden és Mary E. Boone elmélete kapcsán megvitatott kérdések és válaszok a gyakorló menedzsereknek adnak plusz ismereteket, azaz a tapasztalat tölti meg tartalommal ezeket a probléma-megközelítési modelleket. Cél a helyzetek tudatos felismerése. Egy tudatos alapon nyugvó felfogás átláthatóbbá teszi a megoldáshoz vezető utat.

A tanár úr a tökéletes, és a tudatos nyelvhasználathoz hasonlítja az elméleti modellek megismerését. Egy dolog ugyanis, ha valaki tökéletesen beszél egy nyelvet, de a komplexebb tudáshoz nem árt tisztában lenni a nyelvtani szabályokkal is, tudni, hogy mit, miért mondunk, úgy, ahogy. A döntések hatékonyságát is növelheti bizonyos esetekben a rálátás. Aki ilyen szinten is átlát egy helyzetet, választani tud a döntési lehetőségek között. Sok esetben működik az ösztönösség, néha viszont nem árt egy távolabbi nézőpontból szemlélni a dolgokat. Ezért nem szabad elintézni az elméleti modelleket annyival, hogy "triviális", miközben csak azt hisszük.

A helyzetek kategorizálása
A vezetők döntéshozatali keretei

A Harvard Business Review-ban megjelent "A vezetők döntéshozatali keretei" című cikk kapcsán szervezett szakmai találkozót a KPMG BME Akadémiája szerdán. A fórumon Dr. Margitay Tihamér, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem tanszékvezetője értelmezte a cikk fő mondanivalóját.

A cikk két szerzője: David J. Snowden és Mary E. Boone a döntéshozatali folyamat hagyományos megközelítéséből kilépve - kollegáikkal együtt - egy úgy nevezett Cynefin keretrendszert hoztak létre, melynek célja a problémák új szempontból történő megközelítése. A modell segítéségével az adott helyzeteket kontextusba tudják helyezni, és az azonosítás után már könnyebb megoldást remélnek a modell kitalálói. A keretrendszer az ok-okozati összefüggések alapján ötféle helyzetbe sorolják azokat a helyzeteket, melyekkel a vezetők találkozhatnak: egyszerű, bonyolult, komplex, kaotikus, és zűrzavaros. Utóbbi kettő szerencsére csak ritkán fordul elő, így érdemesebb az első hárommal foglalkozni.

Egyszerű: csak el ne bízzuk magunkat!

Az egyszerű helyzetek felismerése és megoldása nem okoz különösebb kihívást senkinek sem. Az ok-okozati viszonyok egyértelműek, és a megoldáshoz is elegendőek a hozzáférhető vagy ismert információk. Ebben az esetben a vezető az egyszerű utasító-ellenőrző attitűdöt alkalmazza, és nincs szükség kimerítő kommunikációra. A helyzet érdekessége, hogy gyakran a legegyszerűbb helyzetek csapnak át kaotikusba, így mindig résen kell lenni.

Elronthatjuk, ha…

Az egyszerű kontextusból többféle módon is hirtelen egy kaotikus problémahalmaz közepén találhatjuk magunkat. Ennek egyik módja, ha komplex kérdéseket egyszerűsítve látunk, de valójában nem azok. Másodsorban a kötöttpályás gondolkozás okozhat gondot, ami a rutinos, reflexszerű megoldásokat váltja ki, harmadrészt pedig a túlzott önbizalom lehet a menedzserek veszte. A dolgok zökkenőmentes működése során a vezetők hajlamosak elbízni magukat, mely hozzáállás a későbbiek során meglehetősen rossz irányba tereli a döntéseket.

Bonyolult: a szakértők játszmája

A bonyolult kontextus onnan ismerszik meg, hogy a válaszok többségét már csak a szakértők tudják, az ő tudásukra vagyunk bízva. A vezető feladata ebben az esetben a helyzetfelismerés, az elemzés, és a szakértői vélemények közti választás. Itt a különféle szakértői vélemények eltérése okozhatja a legfőbb gondot. A bonyolult tartományban gyakran hosszú idő alatt születnek meg a döntések.

Komplex: amikor rendezetlen a világ

A vezetők többsége leggyakrabban a komplex tartománnyal találkozik. Itt nincs egy helyes válasz, sok az ismeretlen változó, nagy a kiszámíthatatlansági tényező, és sokféle ötlet van versenyben. Ilyenkor nehéz a döntés, alaposan végig kell gondolni minden lehetőséget, de nagyrészt hagyni kell a dolgokat kibontakozni, és abból levonni a megfelelő következtetéseket. Az ilyen típusú helyzeteken jellemzően nem lehet, és nem is kell gyorsan túl lenni. Az helyzet előnye viszont, hogy új megoldásokat teremthet.

Kaotikus: de szerencsére csak ritkán

A kaotikus helyzet szerencsére nem gyakori. Már ha jó vezető az ember. Ha mégis utoléri őt a problémák legrosszabb kombinációja, és egy kaotikus helyzet áll elő, nem igen tud senki racionálisan a helyes válaszra koncentrálni. Ilyenkor inkább az ösztönös cselekvés kerül előtérbe, és elsődleges cél a rend megteremtése a további lépések előkészítése érdekében. Érzékelni kell, hogy pontosan honnan hiányzik a stabilitás, és meg kell próbálni a kaotikus kontextusból egy minimum komplex helyzetet kovácsolni.

A konklúzió

A kérdéskör legnagyobb tanulsága, hogy a vezetőknek el kell kerülniük a mikromenedzselést, és kapcsolatban kell maradniuk az események alakulásával, hogy észrevehessék a kontextus megváltozását. A kontextus felismerése, és a helyes magatartás tanúsítása pedig a helyes megoldás felé vezető út. Sokan vélik úgy, hogy az elmondottak nagy része triviális, azonban ez leginkább az utólagos bölcselkedés kategóriája. Tanulás első fázisa a tanulnivaló megismerése.

G. F.

Menedzsment Fórum


Olvasta már?



hirdetés
Lázár vagy Süli tudja jobban, mennyi pénz kell idén a paksi beruházásra?Lázár vagy Süli tudja jobban, mennyi pénz kell idén a paksi beruházásra?

Az orosz hitelből fizetik a számlák nyolcvan százalékát.

.
hirdetés
elrejt
 
.