Innováció – vállalati stratégia – projektkultúra

A mai körülmények között valószínűleg illúzió, ha valamely vállalat tulajdonosai/vezetése úgy érzi, hogy a cég kényelmes helyzetben van, vagyis Prónay Gábor csoportosítása szerint az 1-3 kategóriába esik. Amíg ez az illúzió él, az innováció ellen hat; a vállalat megmerevedik, termékei/szolgáltatásai, szervezete, működése, folyamatai, partnerkapcsolatai nem modernizálódnak. Az illúzió egyrészt a szakmai és a piaci környezet hiányos ismeretéből, másrészt a vállalat vezetésének szubjektivitást erősítő jellemzőiből adódhatnak. Ez utóbbiak is hiányokkal jellemezhetők, pl.:

• explicit, kiérlelt, rendszeresen frissített stratégia hiánya,
• a stratégiát megvalósító tervezés hiánya,
• a működésről átfogó képet adó kontrolling hiánya.

A működésről nem nyerhető áttekinthető, a lényeget tükröző kép, ha a folyamatok kuszák, informálisak, nincsenek összhangban a szervezeti felépítéssel, illetve a folyamatokhoz nincsenek azok lényeges tulajdonságait tükröző, a vezetés által értett és elfogadott mértékek rendelve.
A vállalati alapfolyamatok támogatásán túl, azokra építve, a fentiek gyors, hatékony megvalósításához és működtetéséhez speciális informatikai rendszerekre van szükség. Mivel a vállalatok hatékony működésében és gyors alkalmazkodóképességében az ICT egyre nagyobb súllyal (és költséggel) szerepel, a vállalati stratégiával összhangban lévő informatikai stratégiát is célszerű megalkotni.

A projektkultúra szemlélete, fogalmai, módszerei, eszközei – bár elsődlegesen már megtervezett projektek megvalósítására jöttek létre – ennél szélesebb körben alkalmazhatók; támogatást nyújthatnak mind a meglévő működés áttekinthetővé, mérhetővé tételében, mind a vállalati innovációs készség megteremtésében, minőségileg magasabb szintre emelésében.

Tágabban az innováció, szűkebben pedig a 2-3. kategóriába eső vállalatoknál a PM gyakorlata tapasztalt alacsony színvonalának emeléséhez hozzájárul a világban hozzáférhető elméleti ismeretek, módszertanok, módszerek által kínált lehetőségek alkotó felhasználásával, ha a nagy szervezetekben a legfőbb operatív vezető alá rendelt projektirodát (PMO, Project Management Office-t) hoznak létre. A 4. kategóriába eső nagyvállalatoknál sok helyen működik is projektiroda. Az 1. kategóriába eső vállalatoknál a tulajdonosok és a vezetés szemléletének az átalakítása érdekében először külső konzultánsokat célszerű alkalmazni. Kisebb szervezeteknél, ahol tehát egyszerre kevés projekt fut, szintén külső tanácsadó/projektmenedzsment céget érdemes megbízni a feladatok színvonalas elvégzése érdekében.

A projektiroda, a külső tanácsadó/projektmenedzsment cég

• nincs alárendelve a statikus szervezet hierarchikus felépítésének, így nincs kiszolgáltatva az egyes részlegek/divíziók vezetőinek, illetve céljaiknak, erőviszonyaiknak;
• közvetlenül szervezheti meg a stratégiai célok megvalósításához megtervezett változtatások projektszerű megvalósítását;
• mindkét irányban kommunikálni képes hidat, közbülső absztrakciós szintet képez a szervezet stratégiájának a megvalósításához a stratégiát létrehozó felső vezetés, a tervezés, a kontrolling és az egyes projektek megvalósítása között:

• a projekt portfolió létrehozásával és karbantartásával összehangolja az egész szervezetet átfogó projekt (egyszerre jó, ha csak egy ilyen van), és az egyes szervezeti egységek saját projektjei megtervezését és végrehajtását;
• támogatja a felső vezetést, a projekt szponzorokat, a tervezést, a minőségbiztosítást a projektek megtervezésében, áttekintésében és ellenőrzésében;
• támogatja a projektek befogadását a vállalati kultúrába áttekintő ismertetőkkel:

• általános, alapozó képzésekkel egyrészt a felső vezetés, másrészt az egyes szervezeti egységek, belső és külső munkatársak számára; az egyes szereplő csoportokra szabott intranetes e-tananyagokkal, blogokkal;
• a konkrét projektekkel kapcsolatos ismertetők közzétételével az intraneten: cél, előrehaladás strukturált, az érintett csoportoknak (beleértve a felhasználókat is) szóló közzététele, kapcsolódó fórumokkal.

Ezek az anyagok segítenek kedvező környezetet teremteni a fejlesztések/változtatások projektszerű megvalósításához, és az egyes projektek végrehajtásához. A részletes, konkrét tananyagok, fejlesztői/tesztelői/üzemeltetői/felhasználói dokumentumok létrehozása természetesen továbbra is az egyes projektek feladata;

• támogatja a projektvezetőket általános képzéssel, módszerek, (eszköz- és személyi-) infrastruktúra biztosításával, illetve fórumot biztosít az egyes projektek nyomon követéséhez, a felmerülő problémák megvitatásához – konkrétabb szinten támogatja és felügyeli az egyes projektek megvalósítását, mint azok felügyelő bizottságai;

• - létével, példájával hozzájárulhat

• a statikus szervezeti egységek (nem projekt, hanem termelés/üzemeltetés jellegű) működésének az átláthatóságához;
• a folyamatok és az alkotó tevékenységek között fennálló függések explicitté tételéhez;
• az egyes tevékenységek mérhetőségéhez, KPI-k hozzájuk rendeléséhez, kapcsolódó költség/haszon elemzésekhez, BI alkalmazások használatához;
• a statikus szervezeti egységek dinamizálásához, innovatívvá tételéhez, így a szervezeti egységek fejlesztési igény generálásához, és ahhoz, hogy a fejlesztési igények megvalósításának természetes formája a projekt.

A projektek eszköz infrastruktúrájába a dokumentum és folyamat-sablonok, a projektek végrehajtását támogató szoftver-eszközök mellett beleértjük nemcsak a jelenleg folyó, hanem a már befejezett projektek dokumentumait és azok utólagos értékelését, tanulságait tartalmazó sok szempont szerint strukturált, jól kereshető archívumot is.

A projektiroda állományának nem adminisztratív részét célszerű folyamatosan, a nagy projektek végrehajtásával összhangban rotálni: a szervezeti hierarchiából a működést jól ismerő, gyakorló, a kapcsolódó szervezeti egységekkel, személyekkel bizonyítottan jól együttműködő, érett, jó áttekintő és szervező képességű munkatársak közül a küszöbön álló projekt(ek) megvalósításához egyeseket időlegesen a projektirodába irányítani, majd alkalmas időben (néhány év múlva, vagy nagy projekt lezárultával) a termelésbe visszairányítani. Így egyrészt a projektiroda nem válik steril, a szervezetet, annak működését, a szakterületeket nem elég mélyen ismerő elefántcsonttoronnyá, másrészt a termelő szervezetet, a szervezeti kultúrát egyre inkább áthatja a projekt-szemlélet, illetve a törekvés a folyamatos megújulásra (nem pedig a félelem, elzárkózás a változásoktól).